Chancen und Risiken des digitalen Wandels für Mitarbeiter

Unternehmen, die sich den Technologien der Digitalisierung offen gegenüber zeigen, eröffnen mit dem damit verbundenen digitalen Wandel auch verschiedene Chancen und Risiken für die Mitarbeiter.

Wandelvorhaben können, abhängig davon, wie Wandel kommuniziert und Mitarbeiter partizipiert werden, unterschiedliche Folgen für die Mitarbeiter haben und auch zu vielfältigen den Wandel fördernden oder hindernden Wahrnehmungen und Reaktionen bei den Mitarbeitern führen. Grundsätzlich gilt jedoch, stehen die Mitarbeiter meist im Fokus des Wandelgeschehens, sind am stärksten betroffen sowie gleichzeitig ein eher schwaches und kritisches Element im Transformationsprozess (Zhu 2015, S. 80-83,93).

Chancen und Risiken des digitalen Wandels für Mitarbeiter
Chancen und Risiken des digitalen Wandels für Mitarbeiter

Chancen des digitalen Wandels

Chancen für Mitarbeiter bestehen dann, wenn aus dem Wandel positive Effektive und Potenziale generiert werden können, die vorher nicht bestanden oder realisiert werden konnten. Beispielhaft lassen sich Chancen für Mitarbeiter dahingehend nennen, dass:

  • der Arbeitsplatz und die Existenz des Unternehmens gesichert werden
  • bisher ungenutzte Potenziale eingesetzt werden können
  • nach dem Wandel die Beschäftigung auf einer neuen Position mit veränderten Inhalten und zusätzlichen Verantwortlichkeiten möglich wird
  • durch aktive Unterstützung des Wandels der eigene Wert für das Unternehmen erhöht werden kann

Widerstände der Mitarbeiter

Demgegenüber können auch Widerstände entstehen, sowohl beim Einzelnen als auch in Gruppen (Oehlrich 2017, S. 148). Loos nennt drei Ursachen, die zu Reaktanzen auf einen Wandel führen können: 1) Nichtverstehen von Sinn, Nutzen und Vorteilen eines Change-Vorhabens, 2) Vorurteile und Skepsis gegenüber dem Wandel und Nicht-Loslassenwollen des ‚bewährten‘ Status Quo und 3) Widerstände basierend auf Beziehungskonflikten mit der Person, die den Wandel initiiert oder kommuniziert (2017, S. 68).

In Abhängigkeit der individuellen Unsicherheit und der Risikoeinstellung von Mitarbeitern können aktiv (Angriff) und passiv (Flucht) sowie verbal (Reden) und nonverbal (Verhalten) Widerstände gegen Veränderungen zum Ausdruck gebracht werden (Lauer 2014, S. 60):

Aktiv/Verbal: Widerspruch, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus.

Passiv/Verbal: Ausweichen, Schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren.

Aktiv/Nonverbal: Aufregung, Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchte, Cliquenbildung.Passiv/Nonverbal: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit.

Je nach Umfang des Wandels, Betroffenheit einer Person durch den Wandel und Intensität der Widerstände können Produktivität und Qualität der Leistung Einzelner oder ganzer Teams beeinflusst sein (Groth 2016, S. 48f.). In einer qualitativen Studie untersucht Smollan, wie sich Stress bei den beteiligten Akteuren in den verschiedenen Phasen eines Change-Projekts verändert und verursacht wird. Er identifiziert als Stressfaktoren vor einem Wandel externe Beziehungen, interne Beziehungen, begrenzte Ressourcen, Arbeitslast und Verantwortung (2015, S. 306f). Während eines Wandels führen Unsicherheit, eine unklare Rollenverteilung oder unzureichende Vergütung, fehlende Rücksprache und Beteiligung, interne Beziehungen und der Stress der anderen zu einem erhöhten Stressempfinden (Smollan 2015, S. 307f.). Stressfaktoren nach einem Wandel sind Arbeitslast, anhaltende Unsicherheit, kurzfristige Rollenzuweisung, fehlende Ressourcen, nicht geeignete Arbeits- und Bürostandorte sowie ausbleibender Gewinn/Nutzen des Wandels (Smollan 2015, S. 308f.).

Wisse und Sleebos untersuchen Stress in den Phasen während und nach einem Wandel und schlussfolgern aus den Ergebnissen, dass wandelbezogenes Stressempfinden grundsätzlich individuell ist und durch die Wechselwirkung von Selbstwahrnehmung, Unsicherheit und Erwartungen der Folgen eines Wandels beeinflusst wird (2013, S. 259). Hierbei spielt die in einem Unternehmen vorhandene Organisations- und Führungskultur eine große Rolle, denn durch ihre Vorbildfunktion vermitteln und fördern Führungskräfte bereits im Führungsalltag und mehr noch in einem Wandelvorhaben positive Emotionen, Motivation, Selbstwirksamkeit, Begeisterungsfähigkeit sowie Veränderungsbereitschaft und Innovationsoffenheit (Badura et al. 2015, S. 157; Sackmann 2014, S. 127).

Im Rahmen des Change Management können diese Widerstände jedoch erkannt und anhand entsprechender Maßnahmen auch überwunden werden.

Quellenverzeichnis

Groth, Alexander (2016): Führungsstark im Wandel. Change Leadership für das mittlere Management. Unter Mitarbeit von Thomas Plaßmann. 3., komplett überarbeitete Ausgabe. Frankfurt, New York: Campus Verlag.

Loos, Jana (2017): Lebenslanges Lernen im demografischen Wandel. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden

Oehlrich, Marcus (2016): Organisation. Organisationsgestaltung, Principal-Agent-Theorie und Wandel von Organisationen. München: Franz Vahlen.

Smollan, Roy K. (2015): Causes of stress before, during and after organizational change: a qualitative study. In: Journal of Organizational Change Management 28 (2), S. 301–314.

Wisse, Barbara; Sleebos, Ed (2016): When Change Causes Stress: Effects of Self-construal and Change Consequences. In: Journal of Business and Psychology 31 (2), S. 249–264.

Zhu, Pearl (2015): Digital Master: Debunk the Myths of Enterprise Digital Maturity: Eigenverlag Pearl Zhu.

 

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