Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte

Die digitale Transformation führt bereits in einigen Branchen und Unternehmen zu notwendigen Anpassungen, hat somit bereits seit Jahren Auswirkungen auch auf die Führungskräfte. Anpassungsmaßnahmen an neue Technologien und Innovationen sind wichtig, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Existenz von Unternehmen zu sichern. Nach Auffassung von Niermeyer und Postall verlangen die aktuellen, durch Digitalisierung bedingten Veränderungen von den Unternehmen ein Umdenken und Infragestellen bisheriger Verhaltens- und Denkweisen (Niermeyer & Postall 2013, S. 29 ). Ebenso gefordert wird die Entwicklung neuer Fähigkeiten, um die aus dem Fortschritt resultierenden Chancen nutzbar, die Risiken kalkulierbar und Komplexität bzw. Dynamik möglichst beherrschbar zu machen ( Niermeyer & Postall 2013, S. 29-32). Darüber hinaus beinhaltet die Digitalisierung per se Wandel und Veränderung. Diese können in Unternehmen aus verschiedenen internen wie externen Gründen initiiert sein kann (Zhu 2015, S. 78f.; Lauer 2014, S. 13; Michel, By & Burnes 2013, S. 763).

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte

Zimmermann nennt als mögliche Anlässe die strategische Neuausrichtung, Konsolidierungen sowie die Optimierung von Prozessen, Systemen und Organisationsstrukturen (2015, S. 69). Lauer beschreibt vor allem externe Gründe, die Wandel auslösen können, wie Veränderungen des Marktumfelds, der Politik, Technologiefortschritte, ökologische und gesamtwirtschaftliche Bedingungen sowie Veränderungen seitens Institutionen, mit denen ein Unternehmen interagiert (2014, S. 13). Weitere Ziele von Change-Vorhaben werden beschrieben in der Adaption und Implementierung neuer Technologien, kulturellen Anpassungen sowie auch in der Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen (Rank & Scheinpflug 2010, S. 17).

Anlässe der digitalen Transformation in Unternehmen

In der Summe verdeutlicht die Aufzählung der Gründe und Auslöser, dass die Digitalisierung bereits in all diese Bereiche hineinreicht und zu Anpassungen führt. Die Fähigkeit von Unternehmen, sich kontinuierlich, innovativ und flexibel an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen, entscheidet wesentlich über Unternehmenserfolg und -existenz (Nesterkin 2013, S. 573).

Führungskräften obliegt grundsätzlich die Aufgabe, das im Top Management geplante Wandelvorhaben operativ zu planen und gemeinsam mit den Mitarbeitern umzusetzen sowie über den Fortschritt Bericht zu erstatten (Grannemann & Seele 2016, S. 1). Dabei können sie selbst auf unterschiedlichste Weise im Change-Prozess involviert sein.

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte

Beispielhaft lassen sich einige Auswirkungen auf Führungskräfte wie folgt nennen (Dombrowski et al. 2016, S. 58f.; Rosenstiel 2013, S. 145):

  • Veränderung der organisationalen Aufbaustruktur sowie die Veränderung von Hierarchien, Personen/Teamzusammensetzungen, Weisungsbefugnissen, Verantwortlichkeiten.
  • Veränderung der Ablaufstruktur einschließlich der Anpassung von Prozessen, internen Abläufen, Kommunikationswegen, genutzten Anwendungen und Methoden.
  • Veränderung von Arbeitstätigkeiten und Arbeitsinhalten, vor allem durch die Definition neuer Tätigkeiten oder Wegfall bestehender aufgrund der digitalen Transformation. Hierin eingeschlossen ist das Erfordernis zum Lernen.
  • Veränderung des Arbeitsumfelds, aufgrund veränderter Arbeitsmodelle in Bezug auf Arbeitszeit, Arbeitsort hin zu Arbeiten auf Distanz, im Netzwerk sowie mit einer sog. Liquid Workforce bzw. der Crowd.
  • Veränderung der Unternehmenskultur damit auch der Wandel von Werten, Einstellungen, Normen usw.
  • Unsicherheiten über die Bedeutung des Wandels für die eigene Position, die Rolle als Führungskraft während des Wandels und danach.

Bevan nennt drei wesentliche Voraussetzungen, die vom Top Management und den Führungskräften geschaffen werden sollen, damit sich ein digitaler Wandel im Unternehmen initiieren lässt, und zwar die Formulierung einer klaren Mission und Strategie, über die und mit der die involvierten Parteien über das Vorhaben sowie Gruppen- und Einzelziele informiert werden, den Wandel unterstützende Führungskräfte, die auf jedem Level der Organisation effektiv und engagiert führen, motivieren und mit den Teams kommunizieren sowie Mitarbeiter, die engagiert und informiert sind, einbezogen werden, den Wandel mit Leben füllen und als Promotoren bzw. Multiplikatoren für das Vorhaben wirken können (Bevan 2011, S. 125).

Aufgaben von Führungskräften im Wandel

Als aktive Beteiligte im Wandel sind die Kompetenzen der Führungskräfte dahingehend gefragt, negative Effektive von Wandelvorhaben vorherzusehen, wahrzunehmen und zu reduzieren. Dies gelingt durch durch entsprechendes Verhalten (Kommunikation, Partizipation, Motivation, Information) sowie durch Methoden und Techniken (Transformation Map, Storytelling, Change Impact Analyse, Change-Controlling u.a.) (Kreutzer et al. 2017, S. 221; Lackner 2012, S. 97). Dabei haben auch das Schaffen von Verbündeten sowie das Erreichen von Begeisterung und Commitment für den Wandel eine hohe Bedeutung. Denn, so Reinecke, wenn diese nicht gelingt, könne man ein Wandelvorhaben gleich als gescheitert erklären (Reinecke 2016, S. 66).

Außerdem ist zu berücksichtigen und zu akzeptieren, dass einige Mitarbeiter den Wandel nicht tragen und während des Wandels oder danach das Unternehmen verlassen werden, weil die veränderte Kultur den eigenen Werten widerspricht oder weil die Veränderungen die Freigabe bestimmter Mitarbeiter erfordern (Roddy 2011, S. 274). Grundsätzlich handelt es sich bei Wandelvorhaben um einen kontinuierlichen Prozess (Austin (ohne Jahr), S. 1), da sich Mitarbeiter weiterentwickeln und Wandel immer stattfindet. Allerdings sind diese Veränderungen in der Regel weniger drastisch oder radikal als geplante Change-Vorhaben, wozu in den meisten Unternehmen auch die digitale Transformation zählen wird.

Quellenverzeichnis

Bevan, Richard (2011): Keeping Change on Track. In: The Journal For Quality & Participation 34 (1), S. 4–9.

Dombrowski, Uwe; Herrmann, Christoph; Lacker, Thomas; Sonnentag, Sabine (2009): Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Ein ganzheitliches Konzept. Berlin, Heidelberg: Springer.

Grannemann, Ulrich; Seele, Hagen (2016): Führungsaufgabe Change. Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Kreutzer, Ralf T.; Neugebauer, Tim; Pattloch, Annette (2017): Digital Business Leadership. Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management. Wiesbaden: Springer Gabler.

Lackner, Maximilian (2012): Talent-Management spezial. Hochbegabte, Forscher, Künstler erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler.

Lauer, Thomas (2014): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. Berlin: Springer/Gabler. Aktualisierung fehlgeschlagen. Fehlermeldung: Die Antwort ist keine gültige JSON-Antwort. Lauer, Thomas (2014): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. Berlin: Springer/Gabler.

Michel, Alexander; By, Rune Todnem; Burnes, Bernard (2013): The limitations of dispositional resistance in relation to organizational change. In: Management Decision 51 (4), S. 761–780.

Nesterkin, Dmitiriy A. (2013): Organizational change and psychological reactance. In: Journal of Organizational Change Management 26 (3), S. 573–594.

Niermeyer, Rainer; Postall, Nadia G. (2013): Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen – mit Arbeitshilfen online. Psychologische Erfolgsfaktoren des Change Managements. Freiburg: Haufe Lexware.

Rank, Susanne; Scheinpflug, Susanne (2010): Einführung in das Change Management. In: Susanne Rank und Susanne Scheinpflug (Hg.): Change-Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente. Unter Mitarbeit von Beate Bidjanbeg. 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Erich Schmidt, S. 15–36.

Reinecke, Max (2015): Gute Arbeit in der Industrie 4.0 – aus Sicht der Landtechnik. In: Hartmann, Ernst Andreas, Botthof, Alfons (Hg.): Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg, S. 65–68.

Roddy, J. K. (2011): A model for cultural change. In: International Journal of Manufacturing Technology and Management 22 (3), S. 268–277.

Rosenstiel, Lutz von (2012): Veränderungsschwerpunkt Team – Einführung. In: Lutz von Rosenstiel, Elisabeth von Hornstein und Siegfried Augustin (Hg.): Change Management Praxisfälle. Veränderungsschwerpunkte Organisation, Team, Individuum. Berlin: Springer, S. 139–148.

Zhu, Pearl (2015): Digital Master: Debunk the Myths of Enterprise Digital Maturity: Eigenverlag Pearl Zhu.

Zimmermann, Gabriele (2015): Erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen. In: Gabriele Zimmermann (Hg.): Change Management in Versicherungsunternehmen. Die Zukunft der Assekuranz erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 61–94.

 

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