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Unternehmen, die sich den Technologien der Digitalisierung offen gegenüber zeigen, eröffnen mit dem damit verbundenen digitalen Wandel auch verschiedene Chancen und Risiken für die Mitarbeiter.

Wandelvorhaben können, abhängig davon, wie Wandel kommuniziert und Mitarbeiter partizipiert werden, unterschiedliche Folgen für die Mitarbeiter haben und auch zu vielfältigen den Wandel fördernden oder hindernden Wahrnehmungen und Reaktionen bei den Mitarbeitern führen. Grundsätzlich gilt jedoch, stehen die Mitarbeiter meist im Fokus des Wandelgeschehens, sind am stärksten betroffen sowie gleichzeitig ein eher schwaches und kritisches Element im Transformationsprozess (Zhu 2015, S. 80-83,93).

Chancen des digitalen Wandels

Chancen für Mitarbeiter bestehen dann, wenn aus dem Wandel positive Effektive und Potenziale generiert werden können, die vorher nicht bestanden oder realisiert werden konnten. Beispielhaft lassen sich Chancen für Mitarbeiter dahingehend nennen, dass:

• der Arbeitsplatz und die Existenz des Unternehmens gesichert werden
• bisher ungenutzte Potenziale eingesetzt werden können
• nach dem Wandel die Beschäftigung auf einer neuen Position mit veränderten Inhalten und zusätzlichen Verantwortlichkeiten möglich wird
• durch aktive Unterstützung des Wandels der eigene Wert für das Unternehmen erhöht werden kann

Widerstände der Mitarbeiter

Demgegenüber können auch Widerstände entstehen, sowohl beim Einzelnen als auch in Gruppen (Oehlrich 2017, S. 148). Loos nennt drei Ursachen, die zu Reaktanzen auf einen Wandel führen können: 1) Nichtverstehen von Sinn, Nutzen und Vorteilen eines Change-Vorhabens, 2) Vorurteile und Skepsis gegenüber dem Wandel und Nicht-Loslassenwollen des ‚bewährten‘ Status Quo und 3) Widerstände basierend auf Beziehungskonflikten mit der Person, die den Wandel initiiert oder kommuniziert (2017, S. 68).

In Abhängigkeit der individuellen Unsicherheit und der Risikoeinstellung von Mitarbeitern können aktiv (Angriff) und passiv (Flucht) sowie verbal (Reden) und nonverbal (Verhalten) Widerstände gegen Veränderungen zum Ausdruck gebracht werden (Lauer 2014, S. 60):

Aktiv/Verbal: Widerspruch, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus.

Passiv/Verbal: Ausweichen, Schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren.

Aktiv/Nonverbal: Aufregung, Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchte, Cliquenbildung.Passiv/Nonverbal: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit.

Je nach Umfang des Wandels, Betroffenheit einer Person durch den Wandel und Intensität der Widerstände können Produktivität und Qualität der Leistung Einzelner oder ganzer Teams beeinflusst sein (Groth 2016, S. 48f.). In einer qualitativen Studie untersucht Smollan, wie sich Stress bei den beteiligten Akteuren in den verschiedenen Phasen eines Change-Projekts verändert und verursacht wird. Er identifiziert als Stressfaktoren vor einem Wandel externe Beziehungen, interne Beziehungen, begrenzte Ressourcen, Arbeitslast und Verantwortung (2015, S. 306f). Während eines Wandels führen Unsicherheit, eine unklare Rollenverteilung oder unzureichende Vergütung, fehlende Rücksprache und Beteiligung, interne Beziehungen und der Stress der anderen zu einem erhöhten Stressempfinden (Smollan 2015, S. 307f.). Stressfaktoren nach einem Wandel sind Arbeitslast, anhaltende Unsicherheit, kurzfristige Rollenzuweisung, fehlende Ressourcen, nicht geeignete Arbeits- und Bürostandorte sowie ausbleibender Gewinn/Nutzen des Wandels (Smollan 2015, S. 308f.).

Wisse und Sleebos untersuchen Stress in den Phasen während und nach einem Wandel und schlussfolgern aus den Ergebnissen, dass wandelbezogenes Stressempfinden grundsätzlich individuell ist und durch die Wechselwirkung von Selbstwahrnehmung, Unsicherheit und Erwartungen der Folgen eines Wandels beeinflusst wird (2013, S. 259). Hierbei spielt die in einem Unternehmen vorhandene Organisations- und Führungskultur eine große Rolle, denn durch ihre Vorbildfunktion vermitteln und fördern Führungskräfte bereits im Führungsalltag und mehr noch in einem Wandelvorhaben positive Emotionen, Motivation, Selbstwirksamkeit, Begeisterungsfähigkeit sowie Veränderungsbereitschaft und Innovationsoffenheit (Badura et al. 2015, S. 157; Sackmann 2014, S. 127).

Im Rahmen des Change Management können diese Widerstände jedoch erkannt und anhand entsprechender Maßnahmen auch überwunden werden.

Quellenverzeichnis

Groth, Alexander (2016): Führungsstark im Wandel. Change Leadership für das mittlere Management. Unter Mitarbeit von Thomas Plaßmann. 3., komplett überarbeitete Ausgabe. Frankfurt, New York: Campus Verlag.

Loos, Jana (2017): Lebenslanges Lernen im demografischen Wandel. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden

Oehlrich, Marcus (2016): Organisation. Organisationsgestaltung, Principal-Agent-Theorie und Wandel von Organisationen. München: Franz Vahlen.

Smollan, Roy K. (2015): Causes of stress before, during and after organizational change: a qualitative study. In: Journal of Organizational Change Management 28 (2), S. 301–314.

Wisse, Barbara; Sleebos, Ed (2016): When Change Causes Stress: Effects of Self-construal and Change Consequences. In: Journal of Business and Psychology 31 (2), S. 249–264.

Zhu, Pearl (2015): Digital Master: Debunk the Myths of Enterprise Digital Maturity: Eigenverlag Pearl Zhu.

Die digitale Transformation führt bereits in einigen Branchen und Unternehmen zu notwendigen Anpassungen, hat somit bereits seit Jahren Auswirkungen auch auf die Führungskräfte. Anpassungsmaßnahmen an neue Technologien und Innovationen sind wichtig, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Existenz von Unternehmen zu sichern. Nach Auffassung von Niermeyer und Postall verlangen die aktuellen, durch Digitalisierung bedingten Veränderungen von den Unternehmen ein Umdenken und Infragestellen bisheriger Verhaltens- und Denkweisen (Niermeyer & Postall 2013, S. 29 ). Ebenso gefordert wird die Entwicklung neuer Fähigkeiten, um die aus dem Fortschritt resultierenden Chancen nutzbar, die Risiken kalkulierbar und Komplexität bzw. Dynamik möglichst beherrschbar zu machen ( Niermeyer & Postall 2013, S. 29-32). Darüber hinaus beinhaltet die Digitalisierung per se Wandel und Veränderung. Diese können in Unternehmen aus verschiedenen internen wie externen Gründen initiiert sein kann (Zhu 2015, S. 78f.; Lauer 2014, S. 13; Michel, By & Burnes 2013, S. 763).

Zimmermann nennt als mögliche Anlässe die strategische Neuausrichtung, Konsolidierungen sowie die Optimierung von Prozessen, Systemen und Organisationsstrukturen (2015, S. 69). Lauer beschreibt vor allem externe Gründe, die Wandel auslösen können, wie Veränderungen des Marktumfelds, der Politik, Technologiefortschritte, ökologische und gesamtwirtschaftliche Bedingungen sowie Veränderungen seitens Institutionen, mit denen ein Unternehmen interagiert (2014, S. 13). Weitere Ziele von Change-Vorhaben werden beschrieben in der Adaption und Implementierung neuer Technologien, kulturellen Anpassungen sowie auch in der Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen (Rank & Scheinpflug 2010, S. 17).

Anlässe der digitalen Transformation in Unternehmen

In der Summe verdeutlicht die Aufzählung der Gründe und Auslöser, dass die Digitalisierung bereits in all diese Bereiche hineinreicht und zu Anpassungen führt. Die Fähigkeit von Unternehmen, sich kontinuierlich, innovativ und flexibel an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen, entscheidet wesentlich über Unternehmenserfolg und -existenz (Nesterkin 2013, S. 573).

Führungskräften obliegt grundsätzlich die Aufgabe, das im Top Management geplante Wandelvorhaben operativ zu planen und gemeinsam mit den Mitarbeitern umzusetzen sowie über den Fortschritt Bericht zu erstatten (Grannemann & Seele 2016, S. 1). Dabei können sie selbst auf unterschiedlichste Weise im Change-Prozess involviert sein.

Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte

Beispielhaft lassen sich einige Auswirkungen auf Führungskräfte wie folgt nennen (Dombrowski et al. 2016, S. 58f.; Rosenstiel 2013, S. 145):

• Veränderung der organisationalen Aufbaustruktur sowie die Veränderung von Hierarchien, Personen/Teamzusammensetzungen, Weisungsbefugnissen, Verantwortlichkeiten.
• Veränderung der Ablaufstruktur einschließlich der Anpassung von Prozessen, internen Abläufen, Kommunikationswegen, genutzten Anwendungen und Methoden.
• Veränderung von Arbeitstätigkeiten und Arbeitsinhalten, vor allem durch die Definition neuer Tätigkeiten oder Wegfall bestehender aufgrund der digitalen Transformation. Hierin eingeschlossen ist das Erfordernis zum Lernen.
• Veränderung des Arbeitsumfelds, aufgrund veränderter Arbeitsmodelle in Bezug auf Arbeitszeit, Arbeitsort hin zu Arbeiten auf Distanz, im Netzwerk sowie mit einer sog. Liquid Workforce bzw. der Crowd.
• Veränderung der Unternehmenskultur damit auch der Wandel von Werten, Einstellungen, Normen usw.
• Unsicherheiten über die Bedeutung des Wandels für die eigene Position, die Rolle als Führungskraft während des Wandels und danach.

Bevan nennt drei wesentliche Voraussetzungen, die vom Top Management und den Führungskräften geschaffen werden sollen, damit sich ein digitaler Wandel im Unternehmen initiieren lässt, und zwar die Formulierung einer klaren Mission und Strategie, über die und mit der die involvierten Parteien über das Vorhaben sowie Gruppen- und Einzelziele informiert werden, den Wandel unterstützende Führungskräfte, die auf jedem Level der Organisation effektiv und engagiert führen, motivieren und mit den Teams kommunizieren sowie Mitarbeiter, die engagiert und informiert sind, einbezogen werden, den Wandel mit Leben füllen und als Promotoren bzw. Multiplikatoren für das Vorhaben wirken können (Bevan 2011, S. 125).

Aufgaben von Führungskräften im Wandel

Als aktive Beteiligte im Wandel sind die Kompetenzen der Führungskräfte dahingehend gefragt, negative Effektive von Wandelvorhaben vorherzusehen, wahrzunehmen und zu reduzieren. Dies gelingt durch durch entsprechendes Verhalten (Kommunikation, Partizipation, Motivation, Information) sowie durch Methoden und Techniken (Transformation Map, Storytelling, Change Impact Analyse, Change-Controlling u.a.) (Kreutzer et al. 2017, S. 221; Lackner 2012, S. 97). Dabei haben auch das Schaffen von Verbündeten sowie das Erreichen von Begeisterung und Commitment für den Wandel eine hohe Bedeutung. Denn, so Reinecke, wenn diese nicht gelingt, könne man ein Wandelvorhaben gleich als gescheitert erklären (Reinecke 2016, S. 66).

Außerdem ist zu berücksichtigen und zu akzeptieren, dass einige Mitarbeiter den Wandel nicht tragen und während des Wandels oder danach das Unternehmen verlassen werden, weil die veränderte Kultur den eigenen Werten widerspricht oder weil die Veränderungen die Freigabe bestimmter Mitarbeiter erfordern (Roddy 2011, S. 274). Grundsätzlich handelt es sich bei Wandelvorhaben um einen kontinuierlichen Prozess (Austin (ohne Jahr), S. 1), da sich Mitarbeiter weiterentwickeln und Wandel immer stattfindet. Allerdings sind diese Veränderungen in der Regel weniger drastisch oder radikal als geplante Change-Vorhaben, wozu in den meisten Unternehmen auch die digitale Transformation zählen wird.

Quellenverzeichnis

Bevan, Richard (2011): Keeping Change on Track. In: The Journal For Quality & Participation 34 (1), S. 4–9.

Dombrowski, Uwe; Herrmann, Christoph; Lacker, Thomas; Sonnentag, Sabine (2009): Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Ein ganzheitliches Konzept. Berlin, Heidelberg: Springer.

Grannemann, Ulrich; Seele, Hagen (2016): Führungsaufgabe Change. Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Kreutzer, Ralf T.; Neugebauer, Tim; Pattloch, Annette (2017): Digital Business Leadership. Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management. Wiesbaden: Springer Gabler.

Lackner, Maximilian (2012): Talent-Management spezial. Hochbegabte, Forscher, Künstler erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler.

Lauer, Thomas (2014): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. Berlin: Springer/Gabler. Aktualisierung fehlgeschlagen. Fehlermeldung: Die Antwort ist keine gültige JSON-Antwort. Lauer, Thomas (2014): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. Berlin: Springer/Gabler.

Michel, Alexander; By, Rune Todnem; Burnes, Bernard (2013): The limitations of dispositional resistance in relation to organizational change. In: Management Decision 51 (4), S. 761–780.

Nesterkin, Dmitiriy A. (2013): Organizational change and psychological reactance. In: Journal of Organizational Change Management 26 (3), S. 573–594.

Niermeyer, Rainer; Postall, Nadia G. (2013): Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen – mit Arbeitshilfen online. Psychologische Erfolgsfaktoren des Change Managements. Freiburg: Haufe Lexware.

Rank, Susanne; Scheinpflug, Susanne (2010): Einführung in das Change Management. In: Susanne Rank und Susanne Scheinpflug (Hg.): Change-Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente. Unter Mitarbeit von Beate Bidjanbeg. 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Erich Schmidt, S. 15–36.

Reinecke, Max (2015): Gute Arbeit in der Industrie 4.0 – aus Sicht der Landtechnik. In: Hartmann, Ernst Andreas, Botthof, Alfons (Hg.): Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg, S. 65–68.

Roddy, J. K. (2011): A model for cultural change. In: International Journal of Manufacturing Technology and Management 22 (3), S. 268–277.

Rosenstiel, Lutz von (2012): Veränderungsschwerpunkt Team – Einführung. In: Lutz von Rosenstiel, Elisabeth von Hornstein und Siegfried Augustin (Hg.): Change Management Praxisfälle. Veränderungsschwerpunkte Organisation, Team, Individuum. Berlin: Springer, S. 139–148.

Zhu, Pearl (2015): Digital Master: Debunk the Myths of Enterprise Digital Maturity: Eigenverlag Pearl Zhu.

Zimmermann, Gabriele (2015): Erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen. In: Gabriele Zimmermann (Hg.): Change Management in Versicherungsunternehmen. Die Zukunft der Assekuranz erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 61–94.

Advent

Es treibt der Wind im Winterwalde
die Flockenherde wie ein Hirt
und manche Tanne ahnt wie balde
sie fromm und lichterheilig wird.
Und lauscht hinaus: den weißen Wegen
streckt sie die Zweige hin – bereit
und wehrt dem Wind und wächst entgegen
der einen Nacht der Herrlichkeit.

von Rainer Maria Rilke (1875-1926)

Ich wünsche all meinen Kunden, Partnern und Wegbegleitern ein frohes Weihnachtsfest und wundervolle Festtage und bedanke mich für die zum Teil langjährige Zusammenarbeit. Nutzen Sie die Besinnlichkeit und Ruhe für schöne Momente mit Ihren Lieben.

Ich wünsche Ihnen ebenso ein erfolgreiches und tatkräftiges Jahr 2017. Auch ich freue mich darauf, meine Energie und meine Schaffenskraft im kommenden Jahr wieder ganz in die Textarbeit, das akademische Schreiben, Lektorieren und das Coaching zu legen.

Seien Sie herzlichst gegrüßt von
Yvonne Kaiser

Die Frage, wie gut man mit Musik lernen kann oder nicht, wird bei allen Schülerinnen und Schülern sowie Studenten und Studentinnen sehr unterschiedlich beantwortet. Sehr häufig sehe ich Menschen, die mit einem Kopfhörer auf oder im Ohr Fachbücher studieren und immer wieder wollen Studenten/innen mit Musik im Ohr oder aus einem Gerät im Raum effektiv lernen können.

Möglicherweise gibt es Menschen, die mit Musik im Ohr tatsächlich gut lernen können. Ich denke jedoch, dass es sich bei dieser Fähigkeit eher darum handelt, trotz der Musik im Ohr zu lernen, sie also auszublenden. Grundsätzlich kann sich das Gehirn nur auf eine Sache konzentrieren, das ist Fakt. Aus diesem Grund funktionieren auch Entspannungstechniken so gut, bei denen man sich ganz auf die Atmung konzentrieren soll.

Ob und inwieweit du mit Musik lernen kannst, kannst du sehr leicht in einem Selbstversuch herausfinden. Sorge für Musik in deiner Lernumgebung. Dann nimm den Lernstoff und teste in zwei Runden von jeweils ca. 15 Minuten, wie viel Musik und welche Lieder du wahrgenommen hast, wenn du dich zu 100 Prozent aufs Lernen konzentriert hast und wie oft du vielleicht doch von der Musik abgelenkt warst, dich also nicht die vollen 15 Minuten auf das Lernen konzentrieren konntest. Auf der anderen Seite, wie effektiv kannst du lernen, wenn du versuchst, jeden Song bewusst wahrzunehmen, ohne ihn in vollständiger Länge zu hören.

Bei mir führt ein Selbstversuch stets dazu, dass ich mich – dafür braucht es nur die richtigen Trigger – immer wieder durch das Radio, wenn ich es in seltenen Fällen doch mal anmache, früher oder später abgelenkt werde und insgesamt weniger produktiv bin als ohne Hintergrundbeschallung.

Ich würde daher jedem empfehlen, auf Musik beim Lernen zu verzichten. Sollte es dann zu ruhig sein, wähle einen eher eintönigen Radiosender und in einer niedrigen Lautstärke. So lernst du wahrscheinlich effektiver und hast schneller wieder Zeit für deine Lieblingsmusik.